... min de leitura
Entretenimento estratégico: comparação visual entre o Carnaval do Rio e a Broadway como modelos de negócio baseados em espetáculo

Entretenimento estratégico é a disciplina de usar espetáculo, narrativa e experiência sensorial como motor de negócio contínuo, não como evento isolado. É a diferença entre acender uma fogueira que ilumina uma noite e construir uma usina que gera energia por décadas. Quando uma empresa, uma instituição ou uma indústria cultural trata o entretenimento como ativo permanente, transforma custo em investimento, evento em franquia e plateia eventual em comunidade recorrente.

Na quarta-feira de cinzas, um estandarte bordado a mão durante seis meses vai parar numa caçamba de entulho.

Não é força de expressão. É literal. Alegorias de três andares, fantasias com 40 mil cristais costurados um a um, carros alegóricos que fariam qualquer cenógrafo da Broadway chorar de inveja. Tudo desmontado, empilhado e descartado antes que o último confete seque no asfalto da Sapucaí.

O Carnaval do Rio movimentou R$ 5,7 bilhões em 2025. Doze escolas do Grupo Especial levaram 36 mil componentes à avenida. Cada escola investiu entre R$ 8 e R$ 15 milhões num espetáculo que durou, no máximo, 75 minutos.

75 minutos. Depois, lixo.

Do outro lado do hemisfério, um único espetáculo da Broadway, O Rei Leão, roda desde 1997. Vinte e oito anos. Mais de 11 mil performances. Mais de US$ 2 bilhões só em Nova York. Mais de US$ 6 bilhões no mundo inteiro. O mesmo show.

A pergunta que ninguém faz é a mais intrigante de todas: por que o país que produz o maior espetáculo ao vivo do planeta não consegue transformar isso numa indústria permanente?

A resposta tem nome: entretenimento estratégico. E entender esse conceito muda a forma como você pensa sobre qualquer espetáculo, performance ou evento, do Sambódromo ao auditório da sua empresa.

O que é entretenimento estratégico

Toda empresa sabe investir em marketing. Poucas sabem investir em espetáculo.

Marketing comunica. Entretenimento estratégico transforma. A diferença é que uma campanha de marketing tem prazo de validade (a promoção acabou, o anúncio saiu do ar, o post desceu no algoritmo). Um espetáculo estratégico gera valor enquanto roda. E pode rodar por décadas.

O conceito nasceu na interseção entre três disciplinas que normalmente não se falam: storytelling (a narrativa que dá sentido), produção de entretenimento (o espetáculo que prende atenção) e estratégia de negócio (o modelo que gera retorno recorrente).

Quando essas três forças se alinham, acontecem coisas que PowerPoint nenhum consegue produzir:

Um evento de tecnologia que vira experiência imersiva e cresce 50% ao ano por três anos consecutivos. Uma empresa de alimentos que transforma 1.248 slides numa peça teatral e depois num filme itinerante. Uma montadora que incorpora um método de performance à cultura organizacional e mantém o arco narrativo por 8 anos, 24 turmas, até chegar à matriz no Japão.

Esses não são exemplos teóricos. São cases reais da Storytellers, construídos ao longo de 20 anos aplicando entretenimento estratégico a marcas como Nike, Itaú, Pfizer, Yamaha e Coca-Cola.

A Broadway não inventou o entretenimento estratégico. Mas é o melhor laboratório do mundo para entender como ele funciona em escala.

Carnaval vs. Broadway: os números que ninguém compara

A comparação não é justa. Mas é reveladora.

O Carnaval movimenta mais dinheiro em uma semana do que a Broadway em um ano. Em 2025, foram R$ 5,7 bilhões no Rio, R$ 123 milhões em verba pública em 2026, fora patrocínios privados. A Broadway inteira faturou US$ 1,89 bilhão na temporada 2024-2025, recorde histórico.

Mas a Broadway gera riqueza permanente. Empregos fixos para atores, técnicos, músicos, bilheteiros, cenógrafos, figurinistas. Formação artística contínua em escolas que alimentam o sistema. Turismo que não depende do calendário. Propriedade intelectual que se multiplica em filmes, merchandise, franquias internacionais.

O Carnaval gera empregos temporários, entulho em março e saudade até o próximo fevereiro.

Não é falta de talento. Cenógrafos de escola de samba são profissionais de classe mundial trabalhando em regime de freelancer sazonal. A Broadway emprega os mesmos cenógrafos o ano inteiro. A diferença não é competência. É modelo de negócio.

E não é uma questão exclusivamente brasileira. É um padrão que se repete em qualquer lugar onde espetáculo é tratado como evento descartável em vez de ativo cultivável. A mesma lógica que desperdiça o Carnaval desperdiça a convenção de vendas de R$ 2 milhões que acontece uma vez, emociona todo mundo, e na segunda-feira ninguém lembra do que foi dito.

O Brasil não tem um conflito de criatividade. Tem um conflito de continuidade. Produz obras-primas com prazo de validade de uma semana.

O modelo Broadway: por que franquia vence evento

A Broadway entendeu algo nos anos 1980 que a maioria das indústrias de entretenimento ainda não absorveu: um espetáculo de sucesso não é um evento. É uma franquia.

O arco narrativo funciona assim: um musical estreia em Nova York. Se funciona, vira turnê nacional. Depois produção em Londres. Depois Tóquio. Depois São Paulo. O Rei Leão roda simultaneamente em dez países. Wicked foi visto por 65 milhões de pessoas no mundo e acumulou US$ 5 bilhões em vendas globais antes mesmo do filme.

Um show financiando o próximo, numa cadeia que gera empregos permanentes, forma artistas e atrai turismo o ano inteiro.

O espetáculo teatral é, entre todas as formas narrativas, a mais gourmet: é restrito, ao vivo, mexe com os cinco sentidos. O cinema não tem a presença física do ator. Um bom ator no palco encanta cada pessoa na plateia pelo poder do olho no olho. Por isso todo ator ama o teatro. A dramaturgia permite aproximação, participação e improviso.

Três princípios que sustentam o modelo Broadway e que se aplicam a qualquer forma de entretenimento estratégico:

Princípio 1: O espetáculo é o produto, não o marketing do produto. Na Broadway, ninguém pensa "vamos fazer um musical para divulgar a marca". O musical é a marca. É o que gera receita. É o que justifica o investimento. Quando uma empresa trata sua performance corporativa como "despesa de marketing", está jogando o estandarte no lixo na quarta-feira. Quando trata como produto com vida própria, está construindo uma usina.

Princípio 2: Repetição não é repetição se cada sessão é viva. O Rei Leão já foi apresentado mais de 11 mil vezes. Não é a mesma experiência. Cada plateia reage diferente, cada ator encontra nuances novas, cada noite tem uma energia. Teatro ao vivo é irrepetível por natureza. Isso vale para a conferência anual da sua empresa: se o conteúdo é vivo, a repetição não cansa. Se é engessado, uma única vez já é demais.

Princípio 3: A propriedade intelectual é o verdadeiro ativo. Disney não ganha dinheiro com ingressos de teatro. Ganha com o universo narrativo que O Rei Leão representa: filme, merchandise, parque temático, streaming, espetáculo. O desfile de Carnaval gera propriedade intelectual fora de série todo ano: enredos originais, músicas, coreografias, design de figurino. E não capitaliza nada disso de forma permanente. O storytelling transmídia existe justamente para resolver esse desperdício.

Entretenimento estratégico no mundo corporativo

Você não precisa ser escola de samba nem produtor da Broadway para aplicar entretenimento estratégico. O princípio funciona em qualquer contexto onde performance, narrativa e experiência se cruzam.

Três cases reais que demonstram como:

Case ITForum: de evento de tecnologia a experiência imersiva

O ITForum era uma conferência de TI. Plenárias, painéis, coffee break, networking. O formato padrão que todo mundo conhece e quase ninguém lembra.

A transformação começou quando paramos de perguntar "o que vamos apresentar?" e passamos a perguntar "o que a plateia vai viver?". Cada edição virou uma temporada com narrativa própria. Os palestrantes deixaram de ser conferencistas e viraram personagens com arcos que se conectavam. O público deixou de ser plateia passiva e virou protagonista de escolhas dentro da experiência.

Grand finale: faturamento cresceu 50% em três anos consecutivos. O evento não ficou maior. Ficou melhor. E "melhor" significou que as pessoas voltavam todo ano não por obrigação profissional, mas porque queriam saber como a história continuava.

Isso é entretenimento estratégico operando no storytelling corporativo: a narrativa vira o motor do negócio, não o enfeite.

Case Dona Benta (J. Macêdo): de 1.248 slides a peça teatral a filme itinerante

Uma empresa de alimentos precisava apresentar quatro marcas para sua equipe comercial. A abordagem convencional: PowerPoint. Slides. Gráficos. Mercado-alvo. Posicionamento. 1.248 slides.

A abordagem de entretenimento estratégico: transformar as quatro marcas em quatro personagens, cada uma com backstory, conflito e arco de transformação. Montar uma peça teatral onde a equipe comercial não assiste a uma performance. Vive uma história.

O presidente chorou. O champagne estourou. E o material não morreu ali.

A peça virou filme. O filme virou sessões itinerantes pelo Brasil. Um investimento de conteúdo que se multiplicou em três formatos diferentes, cada um atingindo uma plateia que o anterior não alcançava. Exatamente como a Broadway faz com seus musicais.

Case Yamaha: 8 anos, 24 turmas, até chegar ao Japão

A Yamaha do Brasil incorporou um método de performance com storytelling à cultura organizacional. Não foi um evento. Foi um arco narrativo de 8 anos.

Cada turma treinada virava multiplicadora para a próxima. O método se enraizou na forma como a empresa se apresentava, vendia e se comunicava internamente. Depois de 24 turmas e centenas de profissionais treinados no Brasil, o programa foi apresentado à matriz no Japão.

Um espetáculo que não acabou na quarta-feira. Durou quase uma década e cruzou oceanos. Porque desde o início foi tratado como ativo estratégico, não como despesa de treinamento.

Conteúdo é ativo, formato é canal: a lógica transmídia

O vacilo mais caro do entretenimento brasileiro não é artístico. É conceitual: confundir o conteúdo com o formato.

O enredo da Beija-Flor sobre a Amazônia é conteúdo. O desfile de 75 minutos na Sapucaí é formato. São coisas diferentes. O conteúdo pode existir em múltiplos formatos. O formato sem conteúdo é cenário vazio.

A Broadway aprendeu essa lição. Wicked é musical, filme, trilha sonora, merchandise, experiência turística. Um conteúdo, sete receitas. Cada formato atinge uma plateia diferente e retroalimenta os outros. Quem assiste o filme quer ver o musical. Quem vê o musical compra a trilha. Quem ouve a trilha quer o merchandise. É o que chamamos de narrativa transmídia: uma história que se expande através de múltiplas plataformas, cada uma contribuindo de forma única para o todo.

Agora imagina o mesmo enredo da Beija-Flor adaptado para um espetáculo teatral fixo. Não precisa ser idêntico ao desfile. Pode ser uma versão condensada, imersiva, com 20 artistas em vez de 3 mil. Um teatro na Lapa, no Porto Maravilha, em Copacabana. Turistas o ano inteiro. Quatro sessões por semana. Ingressos de R$ 150 a R$ 500.

Faz a conta: O Rei Leão na Broadway cobra em média US$ 285 por ingresso. Enche 99% da capacidade de 1.700 lugares, oito vezes por semana. Toda semana. Há 28 anos.

O Brasil tem o conteúdo. Tem os artistas. Tem a demanda turística. O que falta é a mentalidade de que espetáculo não é gasto, é investimento. Que arte não precisa morrer na quarta-feira de cinzas para ter valido a pena.

A mesma lógica se aplica no universo corporativo. Aquela palestra brilhante que o CEO deu na convenção pode virar série de vídeos, pode virar treinamento, pode virar conteúdo para marketing digital, pode virar livro. Se o conteúdo é forte, ele merece mais de um formato. Se você criou algo que emociona uma vez, pode emocionar centenas de vezes em canais diferentes.

Como aplicar entretenimento estratégico ao seu negócio

Quatro movimentos que funcionam independente de estar planejando um espetáculo, uma convenção ou uma performance de vendas.

Movimento 1: Pense em franquia, não em evento

Antes de montar qualquer espetáculo, pergunte: "isso pode rodar mais de uma vez?" Se a resposta for sim, o investimento em roteiro, cenografia e preparação se justifica exponencialmente. Uma performance que roda quatro vezes custa quatro vezes menos por exibição do que uma que roda uma vez.

Na prática: se sua empresa investe R$ 500 mil numa convenção anual de vendas que acontece uma única vez, está gastando R$ 500 mil por performance. Se transforma o conteúdo central num espetáculo que roda quatro vezes ao ano para públicos diferentes (equipe interna, mecenas estratégicos, parceiros, evento aberto), o custo por performance cai para R$ 125 mil. E o impacto acumulado é incomparavelmente maior.

Movimento 2: Separe o conteúdo do formato

O conteúdo é o ativo. O formato é o canal. A história de transformação que sua empresa conta pode existir como performance ao vivo, como filme, como série de podcasts, como data storytelling em relatório anual, como experiência imersiva em feira. Um conteúdo, múltiplas receitas.

A pergunta não é "qual formato usar?". É "qual conteúdo merece existir em mais de um formato?" Se a história é forte o suficiente para emocionar ao vivo, provavelmente é forte o suficiente para funcionar em vídeo, em texto e em áudio. Se só funciona num formato específico, talvez o conteúdo não seja tão forte quanto o formato está disfarçando.

Movimento 3: Trate artistas como infraestrutura, não como custo

Cenógrafos de escola de samba são profissionais de classe mundial trabalhando em regime de freelancer sazonal. A Broadway emprega os mesmos cenógrafos o ano inteiro. A diferença não é talento. É modelo de negócio.

No mundo corporativo, o equivalente é o facilitador externo que você contrata para um evento e depois dispensa. Se o storytelling é parte da sua estratégia (e deveria ser), o profissional que domina essa habilidade precisa ser parte da estrutura, não visitante de uma vez.

Movimento 4: Meça retorno acumulado, não impacto pontual

O vacilo mais comum na hora de avaliar entretenimento estratégico é medir o grand finale de um único evento. "A convenção foi boa? As pessoas gostaram?" Isso é medir a fogueira pela altura da chama numa única noite.

O que importa é o acumulado: quantas vezes o conteúdo rodou, quantas plateias atingiu, quanto negócio gerou ao longo de meses ou anos. O ITForum não cresceu 50% por causa de um evento. Cresceu porque o modelo se repetiu, evoluiu e acumulou valor por três anos. A Yamaha não chegou ao Japão por causa de um treinamento. Chegou porque o arco narrativo durou 8 anos.

Armadilha comum: achar que "adaptar" significa "diminuir". Uma versão teatral de um desfile de Carnaval não precisa ser pior. Precisa ser diferente. O Rei Leão na Broadway não é o filme em tamanho menor. É uma reinvenção que em muitos momentos supera o original. O mesmo princípio vale quando você adapta uma convenção presencial para formato digital, ou uma palestra para série de conteúdo.

Os 5 vacilos que matam o espetáculo na quarta-feira

Aprendi isso em 20 anos construindo entretenimento estratégico para empresas, marcas e instituições:

1. Tratar espetáculo como gasto em vez de investimento. Se a rubrica contábil diz "despesa de evento", a mentalidade já está errada. Espetáculo estratégico vai na mesma linha de desenvolvimento de produto: é algo que gera retorno ao longo do tempo, não algo que se consome e descarta.

2. Medir sucesso apenas no dia. "Todo mundo adorou a convenção" não é métrica de entretenimento estratégico. A pergunta é: seis meses depois, a equipe ainda aplica o que viveu? O conteúdo foi reaproveitado em quantos formatos? Gerou quanto em novos negócios?

3. Começar pelo formato em vez do conteúdo. "Vamos fazer um evento imersivo" é começar pelo fim. Imersivo de quê? Qual história? Qual conflito? Se o conteúdo não é forte, nenhum formato salva. O Carnaval tem o formato mais espetacular do planeta. Sem continuidade, continua sendo descartável.

4. Ignorar a propriedade intelectual. Toda performance gera IP: roteiro, design, método, música, personagens. Se você não registra, documenta e capitaliza essa propriedade, está construindo um estandarte para jogar no lixo. A Disney não faz espetáculo. Faz branding narrativo que se multiplica.

5. Separar "entretenimento" de "estratégia". Se o departamento de eventos não conversa com o departamento de estratégia, o entretenimento vira diversão sem direção e a estratégia vira planejamento sem alma. Entretenimento estratégico é justamente a fusão: cada escolha criativa tem impacto no negócio, e cada decisão de negócio alimenta a narrativa.

Perguntas frequentes

O que é entretenimento estratégico?

Entretenimento estratégico é a disciplina de usar espetáculo, narrativa e experiência sensorial como motor de negócio contínuo. Diferente do entretenimento convencional (que existe para divertir) e do marketing convencional (que existe para comunicar), o entretenimento estratégico une os dois: cria experiências memoráveis que geram retorno recorrente para o negócio. Na prática, é o que transforma um evento de uma noite numa franquia que roda por anos.

Qual a diferença entre entretenimento estratégico e marketing de experiência?

Marketing de experiência usa o entretenimento como ferramenta para promover algo (um produto, uma marca, um lançamento). Entretenimento estratégico faz do próprio espetáculo o negócio. A Broadway não faz musicais para promover a Disney. Os musicais são o produto. Quando uma empresa aplica entretenimento estratégico, o evento, a performance ou a experiência não é o meio. É o fim, o ativo, o gerador de valor.

Entretenimento estratégico funciona para empresas pequenas?

Funciona, porque o princípio não depende de escala. Uma empresa pequena que conta sua história de forma intrigante num workshop presencial de 2 horas, e depois transforma esse conteúdo em série de vídeos, podcast e material de treinamento, já está praticando entretenimento estratégico. O que importa não é o tamanho do espetáculo. É a mentalidade de tratar o conteúdo como ativo permanente em vez de descartável.

O Carnaval poderia realmente virar um modelo Broadway?

A infraestrutura artística existe: cenógrafos, figurinistas, coreógrafos, compositores, percussionistas de nível mundial. A demanda turística existe: 8 milhões de foliões no Rio. A marca global existe. O que falta é o modelo de franquia: adaptar enredos para espetáculos teatrais fixos, explorar propriedade intelectual dos desfiles e criar programação contínua que mantenha o ecossistema vivo os 12 meses do ano.

Como começar a aplicar entretenimento estratégico na minha empresa?

Comece pela pergunta: "qual conteúdo nós já produzimos que merece existir em mais de um formato?" Se a convenção anual emociona, pode virar série. Se o treinamento transforma, pode virar produto externo. Se a apresentação do CEO inspira, pode virar conteúdo de marca. O segundo passo é tratar esse conteúdo como propriedade intelectual: documentar, registrar, planejar desdobramentos. O storytelling de negócios oferece o framework narrativo para dar coerência a tudo isso.

Qual a relação entre entretenimento estratégico e storytelling?

Storytelling é o motor narrativo que dá coerência e emoção ao entretenimento estratégico. Sem técnicas de storytelling, o espetáculo diverte mas não transforma. Sem entretenimento estratégico, o storytelling comunica mas não escala. Os dois juntos criam o que chamamos de narrativa como ativo: histórias que não apenas emocionam, mas geram valor recorrente para quem as conta e para quem as vive.

Próximos passos

Na quarta-feira de cinzas, um estandarte bordado a mão durante seis meses vai parar numa caçamba de entulho. E na Broadway, um leão feito de madeira e tecido vai subir ao palco pela 11 milésima vez.

Mesma arte. Mesma dedicação. Mesma genialidade.

A diferença é que um país decidiu que espetáculo é indústria. E o outro ainda acha que é festa.

Até quando?

Sobre o autor

Fernando Palacios

  • 2x World's Best Storyteller pelo World HRD Congress, Mumbai (2017 e 2018), único brasileiro bicampeão mundial
  • Fundador da Storytellers (2006), primeira empresa de storytelling do Brasil
  • Autor do bestseller "O Guia Completo do Storytelling"
  • Criador do conceito de Entretenimento Estratégico aplicado ao mundo corporativo
  • Mentor de Nike, Coca-Cola, Pfizer, Natura, Itaú, Google, Yamaha
  • 30 mil+ profissionais treinados em 10 países ao longo de 20 anos
  • Professor em FIA, ESPM, FGV, IED

Artigo publicado em fevereiro de 2026. 20 anos de Storytellers. Há duas décadas transformando narrativas em ativos de negócio.

Comentarios